现代管理学认为，任何一个领导者和管理者，在行使权力时，其自身的品德、才能、知识、情感等个体素质和行为特征也会自然的形成一种影响力，这就是非权力性影响。它与权力性影响力的区别在于：它不靠组织赋予，没有任何强制性，而是靠自身修炼的人格魅力、思想智慧、情感体验、学识能力，通过对被管理者实施一定行为和影响，来产生的一种预期的内驱力。我虽然走上校长岗位刚刚两年，但实践使我深深感受到：在学校管理中校长的非权力性影响比权力性影响更持久，更有感染力。因此，一所学校，办学水平的高低，除了物质条件和管理体制之外，校长的非权力性影响也是决定学校发展快慢的一个重要因素。它的主要作用体现在四个方面：一是校长优秀品德因素能使师生产生敬爱感；二是校长卓越能力因素能使师生产生敬佩感；三是校长渊博知识因素能使师生产生崇拜感；四是校长诚挚情感因素能使师生产生信赖感。那么，作为一名校长如何成功的在学校管理中运用和发挥非权力性影响呢？我的体会有三点：

一、运用知识和才能因素，激发教师的内驱力

校长渊博的学识积累、严谨的治学风度和与时俱进的教育思想，是其发挥非权力性影响的重要条件。它一旦和卓越的能力相结合,就会形成非凡的才干,从而加倍增强校长的影响力。作为一名现代校长，要领导好和发展好学校，“首先要实现思想上的领导”，不仅自身要有较高的政策水平和思想素养，更要以其超众的知识和才能，确定和把握好发展学校的办学理念,实现对全体教师观念上的引领。校长只有确立了先进的办学理念，把教师引领到更高境界，才能最大限度的激发出全体教职员工的内驱力，进而推动学校超常发展。

那么，怎样才能确立先进的办学理念呢？我认为应该基于四个层面的考虑：一是要有前瞻性。要善于把握时代发展的脉络，超前谋划。二是要有创新性。要敢于突破和超越自我与环境，与时俱进。三是要有务实性。要把握对教育内涵的深层理解和对自身现状的理性分析，求真务实。四是独特性。要突出学校自身的特点和办学风格，独树一帜。我所任职的十二中，就是一所有着近五十年历史的老学校，虽然有比较深厚的文化底蕴和历史积淀，有一批爱岗敬业的好老师，但是在教育迅猛发展的今天，学校面临着严峻的挑战和潜在的生存危机。面对压力我们努力寻找自身发展优势。一是拥有优越的地理位置，学校东临市文化广场，南有众多的省会艺术团体和院校。二是具有相对突出的艺术优势，学校是河北省第一批被命名的“省级艺术教育示范校”，曾培养出林依轮、胡琪、方琼等艺术名人。在专业教师中，既有特级教师、全国艺术教育先进个人、市管拔尖人才，又有全国音美素质大赛一、二、三等奖获得者，80％的教师获省市优秀课。同时，学校还拥有多功能演播厅、专业练琴房、舞蹈排练大厅和天光画室等艺术设施。基于此，我们在重新审视自身现状的基础上进行了认真的理性思考，将学校的发展策略定位在“发展艺术特色，打造立校品牌”上，确立了“以美育人，以书启智”即“追求全面发展，张场艺术个性，品味书香雅趣，营造和谐校园”的办学理念，以“人性化管理、研究型教师、创新式学生，学习化校园”作为办学目标，立志走出一条“生存、发展、腾飞”的特色办学之路。

新理念，新目标，需要新的学校文化来支撑。学校文化再造的过程，就是师生员工精神境界提升的过程。为此，我们在新的办学理念引领下，启动了以“书香艺苑”为主题的校园文化建设工程。这一主题的寓意是：引导师生在艺术殿堂中品位书香，营造和谐校园，提升办学层次。我们在教学楼分层设立了“礼仪长廊”、“读书长廊”、“特色长廊”、“科技长廊”，在图书馆开辟了阅览书苑，在艺术楼设置了展示师生作品的“萃锦画廊”，力求构建一个和谐共融、奋发向上的高品位校园文化环境，使校园处处彰显育人功能。

科学的办学理念和明确的办学目标，极大的激发了全体教师的工作热情，全校上下形成了人人思发展，个个献良策的良好局面。同时我们还启动了以“凝心聚智”为核心的学校振兴工程。在全校提出“同唱团结歌，振兴十二中”的口号。一方面以“校风建设”为突破口，强化德育功能，积极开展丰富多彩的教育活动，使校园呈现出勃勃的生机，社会声誉日渐提高，好人好事层出不穷。另一方面，以招生为契机，通过大力宣传学校的发展优势和办学特色，使05年招生人数翻了一番。用学校不断发展变化的成果，激发起教职工的成就感和自豪感，以及对学校和事业的热爱，从而产生积极进取的动力。

实践证明：作为一名合格校长，不仅要善于运用自身的知识和才能，在瞬息万变的时代环境中找准学校的目标定位，确立清晰的发展思路；更要善于将自己的办学思路赢得教师的认同，并内化为一种校园精神，从而对学校的发展产生巨大的源动力。

二、运用真挚的情感因素，增强群体的凝聚力

校长真诚的情感投入，礼贤下士的师表风范，也是校长非权力性影响的一个重要方面。教育工作本身就是人与人之间的心灵沟通和共融，因此，作为校长要善于运用情感因素，通过感激表达你的感受和真情，通过赏识表达你的信任和鼓励，通过对话表达你的思想和激情，通过服务表达你的奉献和真诚，努力实现与广大教师心理上的共振，创设一种十分亲切而又饱含激情的工作氛围，来满足教师渴望体现自身价值的心理期待，从而增强教师群体的凝聚力。我在任职实践中深深感受到这一点：

两年前，我作为长安区学校第一位竞争上岗的校长走马上任，面对的是在夹缝中求生存的普通中学，我深知：要使学校“生存、发展、腾飞”，唯有走出一条特色内涵发展之路。因此，我在实施“一条主线，两个平台，三项举措”的办学思路中，努力以情感投入和事业感召来凝聚人心，让老师们在宽松和谐的氛围中尝试改革、自主发展，提升生命的质量。对此，我们的做法

一是推行“两制”配套。把“干部竞争上岗制”和“教职工全员聘任制”有机地结合起来。校长和副校长是在全区范围内通过竞争上岗产生的；中层干部也是在校内公开竞争选拔的；在此基础上，我们实施了“教职工全员聘任制”。“两制”配套，层层竞争，使领导和老师同处在竞争者的平等位置，大大增强了教职工对领导的信任感和认同感。

二是搭建两个平台。情感平台和事业平台。通过情感投入和政策激励，为教师施展才华架设舞台。学校通过丰富多彩的文体和联谊活动，给教职工一种舒心、满意、自豪之感。还有，每逢节日的温馨提示；离退休老师“告别教坛”的欢送……等，于细微之处投入真情实感，使校长和教师通过情感平台达到心灵的默契。教师是学校发展之本，教师群体的核心竞争力就是学校核心竞争力中最关键的一环。教师事业上的成就感也是凝聚人心的重要方面。对此，我们学校对教师专业化发展格外关注，总是尽力给教师一片创造的空间，一方彰显的舞台，一次选择的机会。通过定期的“五课”制度，通过青年教师教学研究会，通过教学大比武等一系列活动，满足教师渴望成功的心理需求。同时还为教师提供走出去学习的机会，最大限度地给每位教师提供自我发展的“支点”。

三是畅通两条渠道：即培养和引进并重。通过“强内引外，内外结合”的人才开发机制，开展校本培训，探索“教师发展学校”；组织教育科研课题研究，创建“学习型”校园；利用本校的名师资源，促进青年教师快速成长，在校内建立“人才蓄水池”。此外，我们还走出校门，拓宽人才引进渠道，提出“不惜代价，不遗余力，不留遗憾”的人才引进构想，到外地重点大学招聘优秀毕业生。

高昂的人气和到位的举措，使得一批年富力强、德才兼备的青年教师脱颖而出，学校也被评为“石家庄市人才工作先进单位”并被批准为“石家庄市示范性普通高中”。实践证明：如果校长能够尊重教师的选择，理解教师的追求，欣赏教师的创造，认同教师的成功，以欣赏的眼光关注每一位教师，用学校的目标影响教师价值选择，提升人的境界，就能够以其非权力性影响，从深层次上唤起教师的主体意识，增强教师群体凝聚力，进而达到学校目标与个人价值追求的理性整合，促进学校的超常发展。

三、运用品德和人格因素，强化自身的感召力

一所学校的发展，不仅取决于校长对教育规律的准确把握和对人才的培养使用，同时还取决于校长自身的品德和人格力量，这也是校长非权力性影响的一个具体体现。 校长是一所学校的“灵魂”，是教职工的榜样。校长良好的品格对教职工有潜移默化的影响，比言语教育和规章制度管理具有更强的心灵渗透力。这是一种无形的教育力量，这种从校长内在素质和修养中自然渗透出来的精神感召力就是校长自身的人格魅力。它主要表现在三个方面：

一是对待事业要忠诚和执著。作为一名校长，首先应该具有高度的政治责任感和强烈的事业心，要有干事业的激情，干实事的作风，干成事的能力，同时还要具备坚定的信念和爱心。它体现在校长恪尽职守、乐于奉献、敬业勤政。校长勤政就是要凭借对事业的执著追求带领大家谋发展，只有坚持发展这个硬道理才能使学校实现跨越。比如：我们十二中在资金短缺的困境下，不等不靠，自力更生，组织全体教师开展“奉献在校园”义务劳动，把领导艰苦创业的治校意图通过事业感召变成全校上下一心一意谋发展的共振思维和自觉行动。并针对自身现状，启动了以“小步快跑”为基调的校园整体改造工程。使学校整体规划，分步实施，年年有变化，步步上台阶。我们还通过“找米下锅”和“借鸡下蛋”方式启动了“一期改造工程”和“二期建设工程”。全校上下凝心聚力，在不到两年的时间里，实验室设备全部更新，教学设施现代化，大屏幕网络“班班通”，校园面貌焕然一新。事实证明，校长只要有无私奉献的精神和献身事业的执著，就能够在教师中产生强大的感召力。

二是对待他人要尊重和宽容。它体现校长的德正，治学当以德为先。作为校长不仅要知人善任，还要善与人同，把工作成绩和利益与教师同享，对不同观点和行为要求同存异。特别是面对知识型的教师群体，更应该以尊重和宽容来获得认同。比如：对待学校规章制度和改革方案的出台，采取集思广益式的座谈，对待教学中的问题进行经验交流式的探讨，对待工作上的失误进行和风细雨式的谈话，对待不同的意见进行换位思考式的交流，这些建立在尊重和信任基础上的人文平等都能使校长和教师产生良好的心理共鸣。实践证明：校长的豁达大度、谦恭自律、从善如流的完美人格可以缩小校长与教职工之间的心理和情感距离，当两者之间达到“近距离”状态时，校长的人格影响力就趋于最大值，就能赢得广大教职员工的拥戴，在教职工中的感召力就大。

三是对待自己要清廉公正。作为校长，首先要有一身正气两袖清风的风范，想问题、办事情、作决策要胸怀大局，出以公心，一视同仁，这样就会引发教职工的悦服感和拥戴感，它所形成的非权力性影响就能有效地向教职工渗透和感化，从而达到润物细无声的境界。比如：学校的重大建设项目坚持民主化，公开招标，职代会议事，班子集体决策。涉及教职工的切身利益的评优、评职坚持公开化，强化考核，考评小组议定，公示监督。对招生、招聘教师等工作都是落实上级政策，严格办事程序，实行校务公开。力求做到大事得到教师支持，难事得到教师理解，好事办得教师高兴。校长在荣誉面前不伸手，在待遇面前讲奉献，在责任面前敢承担。许多事实说明，不管办学条件多么艰苦，如果校长尊贤重道、礼贤下士、选能而用之、择善而从之，学校就有活力；如果校长见义勇为、见利勇让、见危授命、见贤思齐，学校就朝气蓬勃。如果校长平等待人，体恤下情，甘苦与共，严于律己，校长的感召力就会无往而不胜。

实践证明，在学校管理中校长的非权力影响起着至关重要的作用。身正，德正助威望，勤政、廉政聚民心，“君子至德，默然而喻，未施而亲，不怒而威”（《荀子.不荀》）这是校长非权力性影响所追求的一种境界，身为校长，为了学校的发展和腾飞理应保持一种高尚的师者风范“捧着一颗心来，不带半根草走”。

2006年3月